Hvordan får bestyrelsen formuleret principper, som bliver udført i praksis?

Ved at formulere problemet, inden man formulerer principperne, og ved at gøre det sammen med lærerne og eleverne. Spørg dem, hvilket problem, princippet skal løse, for det er dem, der lever med det i praksis. Det tager lidt længere tid på den måde, men det betyder, at alle vil kunne genkende noget af det, de selv har formuleret, og derfor være tilbøjelige til at følge principperne. Hvis bestyrelsen formulerer principperne mere studiekredsagtigt ud fra, hvad de tror er problemet, bliver det nemt nogle meget tågede principper, som i bund og grund er spild af tid, fordi ingen følger dem.

Hvordan kommer alle kompetencer i spil?

Alle medlemmer skal være indstillet på at bidrage, men formanden skal kende hvert bestyrelsesmedlem godt og vide, hvad han eller hun kan bidrage med. Formanden bør, synes jeg, holde årlige samtaler med hvert enkelt bestyrelsesmedlem og høre, hvordan de synes, bestyrelsesarbejdet fungerer. Samtidig er det afgørende, at bestyrelsen har en grundmodel for, hvordan den lægger strategi, laver handleplaner og ikke mindst følger op på, om målene nås. Når man har det, vil de forskellige kompetencer af sig selv komme op til overfladen.

Hvad skal man gøre mellem møderne?

Et medlem med gode forudsætninger for marketing kan for eksempel hjælpe til med at lave skolens hjemmeside, mens andre kan udføre andre opgaver. Det er bare vigtigt, at den type arbejdsfordeling er forankret i bestyrelsen, så alle ved, hvem der laver hvad. Her må formanden holde øje med, at der ikke opstår en stemning af ‘hvorfor er det altid mig, der skal lave det hele?’.

Hvordan sikrer bestyrelsen, at møderne bliver interessante?

Ved at designe en ordentlig dagsorden, for det er af gode grunde den, der bestemmer, hvordan mødet forløber. Møderne er jo det tidspunkt, hvor skolebestyrelsen har taletid, så det skal dagsordenen sikre, at de får. Forholdet må gerne være 70 procent taletid til bestyrelsen og 30 procent til lederen. Derfor bør ‘Meddelelser fra ledelsen’ ligge til sidst, mens et stort punkt som budget bør ligge først. Det bør punkter som handleplaner, hvilke mål skal vi nå, og ikke mindst hvordan følger vi op på det, også.

Hvordan får bestyrelsen skolelederen på sit hold?

Skolelederen har bolden, bestyrelsen kan kun være sparringspartner og rammesætter. Arbejdet i bestyrelsen er en tillidssag, så der skal være tillid. Men samtidig får skolelederen kun noget godt ud af bestyrelsen som sparringspartner, hvis bestyrelsen også kan være kritisk. Det skal skolelederen være tryg ved, og det bliver han eller hun, hvis bestyrelsen tydeligt signalerer: ”vi er her for dig, vi skal gøre dig bedre, og du skal gøre os bedre”. I det splitsekund, bestyrelsen ikke kan bakke skolelederen 100 procent op, er det en helt ny situation, som skal løses.